如何利用IT技术实现商业模式和业务流程创新是目前CIO最为关心的问题。
一家健康服务企业的CIO这样简洁地总结上述角色的变化:“如今,我的工作不仅包括与医师和主管交谈──这是我的日常工作,而且还包括与病人、政策制订者、其他机构的技术经理进行沟通,我得和他们合作,才能建立起地区性健康信息组织。我还得向病患们保证:存放在本公司电子病历卡系统中的医疗信息安全可靠:这真是职责方面的巨大转变。我必须掌握这些跟企业的利益休戚相关的群体语言和文化。”

 数十年前,企业IT管理层最主要的任务就是控制企业在IT方面的开支,并确保及时又经济地完成重要的IT项目。如今,在大多数公司,IT管理者的议事日程以及信息技术的用途发生了革命性的变化。

一方面,需求方对IT施加压力:要求他们将产品和服务数字化,创造崭新的商业模式,加强消费者和供应商的联系。在企业战略上,IT越来越多地被当成作为区隔自身和对手业务的标志,越来越多地被设想成创新催化剂、生产力推动者以及用来协调和控制整个公司的工具。另外一方面,供应方也促使IT打造高性价比的、符合商业诉求的IT服务,积极有效地管理外部采购与服务提供方关系,同时一视同仁地建立可靠的全球IT基础设施。

在这种情况下,企业该如何评判CIO的效率,未来怎样的定位才是CIO日益需要强化的?自2001年起,我们就CIO及其与高层业务领导之间的关系展开多项研究。总体而言,这些研究结果显示CIO有7种主要的商业角色。本文将详细分析这些角色,同时阐释它们如何随着需求的变化而演变。虽然CIO应该为前3种角色负责,以提高自身效率——这些角色将成为CIO上任后必须立即肩负的标准工作,他们也不能被其他4种职能色彩更凸出的角色分散精力。CIO的7种角色分别是:

效率供应者。CIO和IT部门负责建立和维护活跃的、可靠的、高性价比的IT基础设施服务。随着企业向全球扩展,业务包括可靠的沟通、协作以及效率工具和客服支援服务。
  信息管理者。带头开发公司业务架构,这一架构将定义信息和数据需求,从信息管理和使用的角度建立标准,并详细检测信息完整性及私密性。
  内部教育者。让其他业务伙伴更清楚地意识到关键信息技术的战略地位和实用性,帮助他们做出更明智的战略性IT决策,例如如何利用技术来帮助实现业务流程创新。
  整合者。领导整个企业实现流程、信息和决策支持方面的数字化和一体化,从而让公司能有效地运用企业信息技术诸如客户关系管理(CRM)系统以及商业情报。
  组织架构师。开发和贯彻组织模型,从而帮助整合业务-管理、IT-管理等决策。值得一提的是,我们的研究发现:大多数商业组织采用联邦制模式在业务和IT经理之间分享业务-IT决策权。然而,个别公司对CIO和高级IT经理应专注于哪些业务有不同的理解。

我们归纳出3种在未来可行的特定组织模式。
第一个是“创新伙伴”模型,强调IT经理应作为基于IT技术的业务创新催化剂。他们善于激发团队,到处“播撒”关于IT的战略价值的思想。其中的要素包括为实现业务技术创新而做出的战略规划流程;以及在各个业务单元安置高级IT管理人员,以指导团队实现IT的战略应用。
  第二种模式叫“平台”,重点在于让IT基础设施和工具在产品、服务、流程或渠道方面持续催生出业务创新。IT的首要目标就是“成为协调公司业务的业务”,建立可升级的、无缝对接的和灵活的基础设施,打造知识工作者使用的效率工具,以及开发用于全球范围内团队协作的技术和应用程序。在这一模式中,关键要素包括实现一个项目管理的办公室,一个管理投资组合的流程以及IT服务管理准则,诸如信息技术基础设施库(ITIL)。
  第三种模式被称为“可升级模式”,强调通过IT部门实现战略机动性:它能在新的商机出现时迅捷地获取各类资源,反之,也能在一个商机实际无利可图的情况下火速抽掉人力物力。该IT部门通过联盟管理办公室和各类服务协议来积极采用外包手段,同时与外部服务提供商达成业务伙伴关系。

关系架构师。CIO与公司重要业务负责人的内部关系、与关键的IT服务提供商的外部联系都十分重要。CIO可运用正式的沟通渠道:IT经理委员会、业务流程指导团队、各分公司的信息官员以及客户经理,以及非正式的渠道来培养协作精神。
  策略师。最重要的是,许多企业的CIO必须和业务同僚合作,才能找到机会来利用IT技术实现商业模式创新,管理客户关系,以及不断追求业务灵活性。
  我们的研究显示:虽然多数CIO大体上都能胜任系统提供者、企业信息管家以及教育者的工作,但他们在整合者、组织架构师、关系架构师和策略师这些角色方面的表现则有着显著差异。要胜任这些角色,CIO需要在IT专业知识和战略业务知识之间取得平衡,他们必须具备高超的人际沟通技巧以及一定的政治嗅觉。他们必须在关键业务负责人、同类公司的CIO及关键外部IT供应商和服务公司的高层经理之间广搭专业人脉。